Logistyka napędza rozwój biznesu

Materiał powstał we współpracy z LPP Logistics

Dlaczego stworzyliście osobną spółkę dla obsługi logistycznej LPP, czyli LPP Logistics? Dotychczasowe rozwiązania nie wystarczały?

Sebastian Sołtys: Myślę, że radziliśmy sobie dobrze. Jednak nadszedł moment, kiedy logistyka stała się jednym z filarów rozwoju całej grupy kapitałowej LPP. W okresie pandemii, kiedy cały handel praktycznie z dnia na dzień przestawił się na e-commerce, przedsiębiorstwa w branży retail mogły sprzedawać tyle, na ile pozwalały moce produkcyjne logistyki. To był nie tylko sprawdzian rynkowy, ale też czas, kiedy kanał sprzedaży internetowej zaczął bardzo dynamicznie się rozwijać. W ślad za tym zwiększyliśmy nasze nakłady inwestycyjne w logistykę i znacząco urośliśmy w siłę.

Co to znaczy?

Dzisiaj jesteśmy już pokaźnym operatorem logistycznym o obrotach rzędu 1,5 miliarda złotych.

To już jest taka substancja, którą należy umiejętnie zarządzać. To jest powód numer jeden powstania LPP Logistics. Drugi powód wiąże się z wymiarem employer brandingowym.

LPP kojarzone jest jako firma z obszaru odzieżowego, handlowego, a niekoniecznie z zaawansowaną logistyką. W szerokim tego słowa znaczeniu, zarówno w kontekście całego łańcucha dostaw, w zakresie logistyki magazynowej czy automatyzacji i wdrażania nowych technologii. Zatrudniamy ponad 800 osób w spółce, a na rzecz całego LPP Logistics łącznie z magazynami pracuje dzisiaj blisko sześć tysięcy ludzi. Tworząc LPP Logistics, musieliśmy zakomunikować rynkowi, że bardzo mocno specjalizujemy się również w tym obszarze.

No i trzeci element, który zadecydował o wydzieleniu LPP Logistics, to wymiar komercyjny. Mając taką skalę działalności, musimy posiadać logistykę bardzo efektywną, również w kwestii kosztowej, a taką przewagę możemy również oferować na zewnątrz.

Jakimi obiektami zarządzacie w tej chwili?

Jest ich osiem. Cztery centra dystrybucyjne, z których trzy znajdują się w Polsce, a jedno w Rumunii. Jedno z polskich centrów jest w tej chwili rozbudowywane – jego powierzchnia ulegnie podwojeniu. Natomiast poza tymi czterema centrami posiadamy również cztery obiekty typu fulfillment centers, czyli obiekty służące realizacji zamówień internetowych. Są zlokalizowane w Polsce oraz na Słowacji i w Rumunii. Łączna powierzchnia, którą w tej chwili zarządzamy, liczy blisko 500 tysięcy metrów kwadratowych, czyli mniej więcej 80 boisk piłkarskich.

Czy nie lepiej byłoby te usługi przenieść do zewnętrznych, renomowanych firm? Może byłoby taniej i sprawniej?

Doszliśmy do takiej skali działalności, że nie byłoby to tańsze. Naszą logistykę budowaliśmy konsekwentnie od 2007 roku. Wtedy rozpoczynaliśmy budowę pierwszego centrum dystrybucyjnego. Jednocześnie podglądaliśmy najlepsze, najnowocześniejsze rozwiązania w Europie Zachodniej i próbowaliśmy je dostosować do naszego profilu biznesowego. Od tamtego czasu mocno inwestowaliśmy w logistykę, zarówno magazynową, jak również w zakresie łańcucha dostaw. W ciągu tych kilkunastu lat potrafiliśmy zbudować doskonały know-how. To pozwala być nam bardziej efektywnymi niż firmy zewnętrzne.

Trzeba również pamiętać, że procesowanie usług na zewnątrz wiąże się z pójściem na kompromis. Często operatorzy zewnętrzni wykonują swoje usługi w ramach pewnego standardu. My jednak dążymy do tego, aby procesy logistyczne dopasować do wymogów grupy kapitałowej, a przecież mamy różne profile marek, od bardziej butikowego Mohito, po skierowany do szerokiej grupy odbiorców i bardziej przystępny cenowo Sinsay. Te dwa brandy będą różniły się formą rozwiązań logistycznych.

Mamy też różne kanały sprzedaży: tradycyjny i e-commerce. W tych przypadkach również logistyka musi być inna i szyta na miarę.

A jakie znaczenie ma to, że jesteście firmą rodzinną?

Staramy się być bardzo zwinni w działaniu. I to kolejna nasza przewaga w stosunku do outsourcowania usług logistycznych. Od momentu podjęcia decyzji, choćby dotyczącej zmiany strategii działania, jesteśmy w stanie bardzo szybko ją zaimplementować, ponieważ działamy w ramach jednej grupy kapitałowej. W przypadku współpracy z operatorami logistycznymi tempo wprowadzania zmian bywa różne. Nie jest jednak tak, że całkowicie bronimy się przed outsourcingiem – kiedy rozpoczynaliśmy naszą przygodę z e-commerce, nie mieliśmy kompetencji w zakresie tych operacji i posiłkowaliśmy się usługami operatorów logistycznych. Po pewnym czasie stwierdziliśmy jednak, że jesteśmy w stanie działać bardziej efektywnie, szybciej wprowadzać własne rozwiązania, własne systemy informatyczne czy automatykę i być skuteczniejsi w działaniu.

LPP działa na blisko 40 rynkach. Jak różni się logistyka w tych krajach?

Od rzeczy strategicznych po bardzo podstawowe. Jednak zawsze największym wyzwaniem są czynniki formalno-prawne. W Rumunii czy na Słowacji musieliśmy przejść dużo bardziej skomplikowany proces wymogów rejestracji własnej spółki niż w Polsce. Bywają także różnice chociażby w kwestii konstrukcji budynku – w Rumunii z uwagi na warunki sejsmiczne filary budynków muszą być dwa razy większe niż w Polsce. W ślad za tym idą zupełnie inne wymogi przeciwpożarowe czy inne, dotyczące np. umiejscowienia regałów. Jeśli chodzi o transport, staramy się adaptować najlepsze rozwiązania, które będą dostosowane do lokalnych uwarunkowań. W tym przypadku korzystamy często ze współpracy z lokalnymi partnerami, którzy te uwarunkowania doskonale znają.

Jakie są plany firmy?

W ciągu najbliższych dwóch lat planujemy zainwestować łącznie 450 mln zł. To inwestycje zarówno w obiekty logistyczne, jak również w ich wyposażenie – technologię, automatykę. Planujemy też dwukrotnie powiększyć powierzchnię centrum dystrybucyjnego w Brześciu Kujawskim. Do obecnej powierzchni 75 tysięcy metrów kwadratowych zamierzamy dobudować kolejne 85 tysięcy. To jest pierwszy z obecnie uruchomionych projektów, którego zwieńczenie zaplanowane jest na pierwszy kwartał przyszłego roku. Kolejne w przygotowaniu są inwestycje w obiekty typu fulfillment centers i przede wszystkim ich automatyzację. O ile rozwiązania technologiczne dla tradycyjnego kanału stacjonarnego retail dojrzewały przez lata, o tyle technologia i automatyzacja w przypadku dużo młodszego kanału ecommerce zaczęła powstawać i rozwijać się może od dekady. Technologie nie nadążały za dynamiką rozwoju tego kanału w ostatnich latach, a przypomnę, że było to 100 proc. wzrostu rok do roku. Rozsądek podpowiadał więc, aby nie rozpoczynać wtedy inwestycji w automatyzację, która po roku może być już nieodpowiednia do skali realizowanych operacji e-commerce. Dzisiaj mamy już większą stabilizację i przewidywalność kanału internetowego, technologie dopasowane do tego typu operacji, pozwalające na skalowalność rozwiązań. A zatem to dobry moment na inwestycje.

Na jakie technologie stawiacie w największym stopniu? Te dotyczące automatyzacji czy robotyzacji?

Rzeczywiście priorytetem jest automatyzacja i robotyzacja. Natomiast o ile automatyzacja w przypadku obsługi kanału stacjonarnego jest bardziej stabilna, wiąże nas z konkretną lokalizacją, o tyle w przypadku kanału online'owego i naszych obiektów typu fulfillment centers stawiamy na szybkość wdrożenia i skalowalność tych rozwiązań. W ten sposób mamy możliwość elastycznego rozwijania kolejnych elementów tej samej technologii lub wręcz przenoszenia jej do innej lokalizacji. W dynamicznie rozwijającym się e-commerce bardzo ważny jest krótki czas realizacji takiej inwestycji. Nie możemy sobie pozwolić na to, aby oczekiwać dwa lata na realizację rozwiązań technologicznych, jak to ma często miejsce w przypadku technologii dla tradycyjnego, stacjonarnego retailu. Dzisiaj dla nas rozsądny czas wdrożenia technologii w kanale e-commerce to maksimum sześć–osiem miesięcy.