Kultura szczupłego zarządzania

Prof. Instytutu Gospodarki Światowej SGH Paweł Lesiak uważa, że wprowadzanie zarządzania wyszczuplającego (lean) zmusza zarząd do przejrzenia procedur i uporządkowania ich, co zarazem daje możliwość dogłębnego poznania biznesu. – Trzeba też pamiętać, że procedury nie są „na ładną pogodę”, ich znaczenie uwidacznia się właśnie w trudnych czasach – podkreśla Lesiak.

Podobnego zdania jest dyrektor zarządzający IPP Polska Tomasz Sączek. – Lean w branży Transport Spedycja Logistyka to nie moda, ale zdecydowanie konieczność. Chociaż wdrożenie lean wiąże się z pewnymi wyzwaniami, korzyści płynące z jego zastosowania przewyższają te trudności, co czyni lean kluczowym elementem strategii zarządzania w nowoczesnej logistyce – zaznacza Sączek.

Wymienia, że lean to redukcja marnotrawstwa, zwiększenie efektywności operacyjnej, poprawa jakości usług, zwiększenie elastyczności i wreszcie redukcja kosztów.

Kultura i sposób myślenia

Lean jest znane do dekad. – Po wielu latach lean stało się słowem wytrychem, który ma mieścić w sobie wszystkiego rodzaju usprawnienia. Tymczasem to fundament do kolejnych działań, ponieważ myślenie lean porządkuje procesy. Nie ma automatyzacji bez ułożenia procesów w firmie. Automatyzacja to modny temat, ale jeśli w firmie masz bałagan XS i go zautomatyzujesz, to masz bałagan XL. Lean ma wytworzyć kulturę, która ułatwi uporządkowanie procesów i zachęci pracowników do zaangażowania w identyfikację i likwidację marnotrawstwa – uważa prezes Smart Project Radosław Śliwka.

Czytaj więcej

Szynowy

Przewoźnik wyśle na postojowe jedną trzecią załogi

Stagnacja w przemyśle ciągnie za sobą transport. PKP Cargo z dużą stratą w pierwszym kwartale tnie koszty osobowe.

Dodaje, że lean jest drogą do budowy sposobu myślenia ludzi. – Dlatego wolę mówić o budowaniu kultury lean, a nie o wdrażaniu, czyli nie o konkretnych narzędziach, ale o przyzwyczajeniach, nastawieniu pracowników na identyfikację marnotrawstwa i przyznawaniu się do niego. Zastanowienie się nad przyczyną błędu wymaga otwartości dwóch stron: zarządu i pracowników. W takim wypadku zarząd nie może być „pruskim oficerem”, musi być partnerem – wskazuje Śliwka.

Przykładem długofalowych zmian jest Fresh Logistics Polska, gdzie transformacja lean trwa nieprzerwanie od 2015 roku z różnym nasileniem. – Nie chodzi tu tylko o wprowadzenie narzędzi lean, których jest dużo. To byłoby stosunkowo proste. Przede wszystkim chodzi o to, aby ludzie zrozumieli, dlaczego wybieramy tę ścieżkę i małymi krokami dokonywać zmiany mentalnej w ludziach, sukcesywnie wyposażając ich w niezbędną wiedzę i narzędzia – opisuje dyrektor ds. integracji procesów biznesowych, Fresh Logistics Polska, Grupa Raben Maja Kierzek-Piotrowska.

Przyznaje, że zmiana mentalna jest najtrudniejsza. – To kwestia komunikacji kierunku, który się przyjmuje, aby zespoły zrozumiały, dokąd zmierzamy i jak ten lean ma nam w tym pomóc, tak aby eliminacja marnotrawstwa była we krwi pracowników. Że jesteśmy organizacją, w której nie chodzi o noszenie cegieł, lecz zbudowanie katedry, że wspólnie dokonujemy czegoś większego i że moja praca ma przełożenie na pracę całej firmy – tłumaczy Kierzek-Piotrowska.

Przełamanie nawyków

Śliwka przyznaje, że są ludzie, którzy boją się zmian, obawiają się, że w ich wyniku staną się niepotrzebni. – Pojawiają się także refleksje: „W imię czego mam się przyznać od ujawnienia luzów? Będę więcej tyrał, żeby szef miał nowe auto”. Takim podpowiadam: „Zastanów się, co ty ugrasz? Budując zmianę, mówimy pracownikom: jeśli system jest oparty na wydajności, dla ciebie będą większe premie”. Od szefów zależy, czy dadzą marchewkę, czy wiedzą, że zyskiem trzeba podzielić się z pracownikami – przypomina prezes Smart Project.

Na podobne aspekty zwraca uwagę przedstawicielka Fresh Logistics. – Wprowadzenie lean to jest proces, polegający m.in. na przełamywaniu oporu, strachu, który ma uświadamiać pracownikom, że podjęte działania mają sens, a obrana droga ciągłego doskonalenia będzie motorem napędowym do budowania dużej, wspaniałej firmy, która stanie się liderem rynku. Będzie dla klientów nie tylko pożądanym partnerem gwarantującym bezpieczeństwo i stabilność współpracy, ale i dobrym miejscem pracy, aby siebie doskonalić i rozwijać, co przynosi satysfakcję – wymienia Kierzek-Piotrowska.

Śliwka podkreśla, że szansa na powodzenie wdrożenia postaw lean jest dużo większa, gdy ludzie są zaangażowani, patrzą na pracę jak na swoją działalność, mają poczucie wpływu na rzeczywistość. – Stąd umiejętność słuchania i podchodzenie z szacunkiem jest ważną cechą kierownictwa, bo dopiero działanie w zespole ma sens, każdy w swoim poziomie – wskazuje Śliwka.

Czytaj więcej

Rynek

W drugiej połowie roku znajdą się kupcy na magazyny

Przewidywany spadek kosztu pieniądza ułatwi dojście do porozumienia między kupującymi i sprzedającymi magazyny. W drugiej połowie roku spodziewane jest znaczne zwiększenie aktywności inwestorów.

Dyrektor Fresh Logistics Polska zaznacza, że każdy jest odpowiedzialny za swoją część procesu, a jeśli nie wykona go dobrze, to spowoduje to problemy w kolejnym etapie. – Tę świadomość trzeba cały czas odtwarzać. Stąd nieustanne szkolenia, kwestionowanie stanu obecnego i poszukiwanie lepszego sposobu wykonania czynności. W organizacji konieczna jest także przestrzeń dająca możliwość szybkiego przystosowania się do potrzeb rynku, bo bez tego zostajemy tu, gdzie jesteśmy, a nie biegniemy w kierunku przyszłości – podkreśla Kierzek-Piotrowska.

Śliwka uważa, że najtrudniejsze są zmiany zarządu, przekonanie go, aby pozwolił sobie na otwartość wobec pracowników. – Dzięki temu mogą być gospodarzami i przedsiębiorcami na swoim stanowisku pracy. Budowa w firmie kultury lean jest trudna, pomysł nie zawsze się przyjmuje. Nie wystarczy „wyrzucić z szafy koszulę”, aby nie wróciły stare nawyki. Po jakimś czasie pojawia się efekt jo-jo i taki los notuje znacząca większość przypadków – ocenia prezes Smart Project.

Zauważa, że Polacy nie są Japończykami, przenoszenie japońskiej kultury do polskiej fabryki nie jest łatwe i często jest skazane na porażkę. – Okazuje się, że w innym otoczeniu kulturowym nie ma szans powodzenia. Chodzi o to, aby polskie kombinatorstwo przekierować na interes firmy. Każdy z nas w naturalny sposób upraszcza sobie pracę, stosując np. RPA, czyli algorytmy zastępujące prostą pracę ludzi w komputerze. Są algorytmy, które w prosty sposób powtarzają te czynności, w których nie ma wyjątków i są standardy – podaje przykład Śliwka.

Wydajność w górę

Dyrektor zarządzający IPP Polska wskazuje, że lean skupia się na eliminacji wszelkiego rodzaju marnotrawstwa. – W kontekście TSL oznacza to optymalizację procesów logistycznych, redukcję pustych przebiegów i minimalizację zbędnych operacji – wymienia Sączek.

Przedstawicielka Fresh Logistics zaznacza, że ważne jest, aby w pracowniku zbudować potrzebę zgłaszania marnotrawstwa w procesach. – Zrozumienie przez pracowników, że stan dzisiejszy funkcjonowania firmy nie musi być najlepszy, jest kluczowe dla rozpoczęcia procesu ciągłego doskonalenia. Dlatego naszym pracownikom mówimy: „Patrz w lustro, nie za okno, nie obwiniaj, poszukaj przyczyn źródłowych i spróbuj problem wyeliminować” – podaje przykład Kierzek-Piotrowska.

Czytaj więcej

Rynek

W magazynach wracają budowy spekulacyjne

Będące papierkiem lakmusowym branży nieruchomości budowy spekulacyjne magazynów wracają, co oznacza, że ten rynek odżywa. Będzie także więcej transakcji przejęć całych projektów.

Przyznaje, że Lean Management pomógł uporządkować procesy, a stabilny proces to zachęta do dalszego udoskonalenia. – Pewnie trzy–cztery lata temu produktywność, jaką mamy dzisiaj, była w sferze marzeń. Poprawę uzyskaliśmy, ponieważ pracownicy nie bali się zgłaszać obszarów, które wymagają poprawy i optymalizacji – tłumaczy Kierzek-Piotrowska.

Fresh Logistics Polska zatrudnia 700 osób w ośmiu magazynach i wszędzie obowiązują te same standardy i procedury. Lean Management zapewnia przewidywalność i powtarzalność procesu, czyli w każdej lokalizacji ma przebiegać w ten sam sposób i efektywność ma być podobna. – Budujemy katedrę i każdy dokłada swoją cegiełkę. Magazyny, działy transportu i działy obsługi klienta to zespół naczyń powiązanych. Stabilny proces finalnie da wysoką jakość obsługi klientów wyrażoną w terminowości i kompletności dostaw – kończy Kierzek-Piotrowska.

KOMENTARZ PARTNERA

Raben

Maja Kierzek-Piotrowska, dyrektor ds. integracji procesów biznesowych Fresh Logistics Polska Sp. z o.o.

We Fresh Logistics Polska widzimy, że standaryzacja nie tylko wspiera zwinność biznesową, ale również przyczynia się do harmonizacji preferencji wszystkich uczestników łańcucha dostaw. Jako operator logistyczny stoimy pośrodku drogi produktu „z farmy na widelec”. Tym samym dostrzegamy wymagania zarówno producentów, jak i finalnych odbiorców, i możemy skutecznie reagować na ich zmieniające się oczekiwania, co przekłada się na terminową i bezpieczną dostawę produktów spożywczych.

Aktualna struktura łańcucha dostaw w sektorze produktów świeżych jest niezwykle wymagająca. Konsumenci, oczekując najwyższej jakości towarów, zawsze na czas, kierują się świadomymi decyzjami, wybierając produkty zgodne z ich preferencjami i stylem życia. Dla nas, logistyków, sprostanie tym wymaganiom to prawdziwe wyzwanie.

Dialog z kontrahentami oraz partnerska współpraca są kluczowe. Kreowanie usług wychodzących naprzeciw przyszłym oczekiwaniom rynku pozwala na rozwój i utrzymanie zwinności biznesowej. Standaryzacja wspiera tę zwinność. Ważne jest jednak, aby nie była ona celem samym w sobie, lecz narzędziem wspierającym ciągłe doskonalenie i stabilność procesową.

Aby efektywnie przeprowadzić proces standaryzacji, standard sam w sobie musi być ustalony, spisany, znany i stosowany przez wszystkich pracowników. Dzięki temu proces jest stabilny i stanowi podstawę jego ciągłego doskonalenia, które jest kulturą biznesową w naszej firmie. Regularna weryfikacja standardów i refleksja nad nimi pozwalają na ich modyfikację w odpowiedzi na zmieniające się oczekiwania rynkowe.