Spółka od lat kredytuje misję publiczną, zwrot kosztów już poniesionych następuje z dwuletnim opóźnieniem. Za lata 2021–2022 fundusze (749,1 mln zł) wpłynęły dopiero w 2024 roku. Za lata 2023–2024 rekompensata 1 918,2 mln zł wpłynęła dopiero w 2025 roku. – Opóźnienie wypłaty rekompensaty za usługę powszechną w praktyce oznacza konieczność kredytowania państwa przez spółkę, która jednocześnie zmaga się z niedoborem kapitału na bieżące funkcjonowanie i inwestycje. W takich warunkach trudno mówić o realnej zdolności do modernizacji czy konkurowania na rynku KEP – uważa Arkadiusz Kawa, prof. UE w Poznaniu.
W Poczcie Polskiej strata na sprzedaży została ograniczona w 2025 roku do -612 mln zł (poprawa o 24 proc. r/r), przy przychodach ze sprzedaży na poziomie 6 869 mln zł (poprawa o 1 proc. r/r). Jednocześnie EBITDA spółki wzrosła do 860 mln zł (z 42 mln zł rok wcześniej).
Czytaj więcej
Popyt na przewozy lotnicze pozostaje wysoki, bo ten środek transportu jest trudny do zastąpienia. Jednak jego ceny idą w górę.
W 2025 roku Poczta Polska nawet zrealizowała inwestycje rzeczowe na poziomie 192 mln zł, a priorytetem była redukcja zapóźnienia technologicznego. Nakłady na IT wzrosły o 143 proc. r/r., jednak bez stabilnego modelu finansowania misji publicznej, nawet najlepsza cyfryzacja szybko dojdzie do ściany.
Strategia i pieniądze
Nie udało się także PP umocnić na kluczowym dla jej przyszłości rynku kurierskim. Spółka nie zakupiła mniejszościowego pakietu akcji Orlen Paczka, ponieważ – jak wyjaśniał prezes Sebastian Mikosz – Poczta nie była w stanie sfinansować tak znaczącej inwestycji.
Trzeba jednak bardzo wyraźnie oddzielić kwestię zwrotu kosztów od finansowania inwestycji rozwojowych. – Środki wypłacane z tytułu kosztu netto usługi powszechnej nie powinny być utożsamiane z kapitałem przeznaczonym na akwizycje czy rozwój biznesowy, na przykład na ewentualny zakup Orlen Paczki. Tego rodzaju operacja musiałaby zostać sfinansowana z dokapitalizowania spółki, ze środków własnych albo z kapitału pozyskanego z rynku, na przykład w formie pożyczki, kredytu czy finansowania przez inwestora zewnętrznego – tłumaczy adwokat Mateusz Chołodecki.
Prezes spółki doradczej Last Mile Experts Marek Różycki zauważa, że jeśli opóźnienia w wypłacie rekompensaty mają charakter przewidywalny i istnieje wysoka pewność, że środki ostatecznie wpłyną, można nimi zarządzać przy użyciu dostępnych narzędzi finansowych. Kluczowy problem leży, moim zdaniem, gdzie indziej… w strategii spółki i jej egzekucji – podkreśla.
Czytaj więcej
Zwroty są kosztowne, ale odmawianie klientom do nich prawa jest jak zatrzaskiwanie drzwi przed nabywcą. KE zakaże takich praktyk.
W niedawnym wywiadzie dla PAP Biznes minister aktywów państwowych Wojciech Balczun stwierdził, że priorytetem ma być modernizacja i cyfryzacja podstawowej działalności: standard placówek, informatyzacja, technologie, zamiast „efektownych, ale nietrwałych projektów”. Zapowiedział zakończenie „zakupów w imię polityki”, tłumacząc, że akwizycja OP nie rozwiązałaby problemów PP, bo wyzwania są strukturalne: finansowanie, niedopasowanie do rynku oraz ciężary misji publicznej.
Niezależnie od wyboru strategii, pozostaje pytanie o model zwrotu kosztów za prowadzenie misji publicznej.
Rekompensata bez opóźnień
Koszt prowadzenia misji publicznej powinien być rozliczany terminowo i w jasny sposób, nie blokując potencjału inwestycyjnego firmy. – Wypłacanie rekompensaty z wieloletnim opóźnieniem mija się z celem. Taki mechanizm w praktyce prowadzi do tego, że operator wyznaczony przez długi czas kredytuje państwo, finansując z własnych środków wykonywanie obowiązków publicznych. Z podobnym problemem mieliśmy do czynienia historycznie także w innych sektorach infrastrukturalnych, choćby na rynku telekomunikacyjnym. Z punktu widzenia ekonomicznego i regulacyjnego taki model jest po prostu nieefektywny – przekonuje Chołodecki.
Uważa, że warto rozważyć zmianę sposobu wypłaty rekompensaty, na przykład poprzez wcześniejsze finansowanie części kosztów w formule zaliczkowej lub ryczałtowej, z późniejszym ostatecznym rozliczeniem. – Taki mechanizm lepiej odpowiadałby celowi samej rekompensaty, ponieważ pozwalałby operatorowi wykonywać obowiązki publiczne bez konieczności długotrwałego ponoszenia ciężaru ich finansowania – wskazuje Chołodecki.
Czytaj więcej
Nieoczekiwany wzrost kosztów działania pogrąża firmy transportu drogowego, dotychczasowi dłużnicy popadają w głębsze kłopoty.
Zmiana systemu wypłaty rekompensaty wydaje się niezbędna, inaczej Poczta Polska nigdy nie wyjdzie na prostą. – Warto zastanowić się nad modelem częściowej przedpłaty rekompensaty. Zaletą takiego rozwiązania np. 70-80% szacowanej rekompensaty wypłacane z góry i rozliczane po 2 latach, byłoby poprawienie płynności finansowej przedsiębiorstwa oraz realizacji planów inwestycyjnych, przynajmniej ich części. Takie rozwiązanie stosowane w UE (np. w Niemczech dla Deutsche Post) redukuje ryzyko niedofinansowania bez utraty kontroli – podaje przykład wiceprezes Last Mile Experts Mirek Gral.
Jakie obowiązki?
Docelowo najbardziej racjonalnym rozwiązaniem wydaje się model, w którym Poczta Polska otrzymuje stabilne i przewidywalne finansowanie w zamian za rzeczywistą, jakościową realizację usług publicznych, czyli doręczenia w całym kraju listów do 2 kg i paczek do 10 kg (krajowe) lub 20 kg (zagraniczne). – To wymaga jednak jednocześnie dwóch rzeczy: po pierwsze, jasnego zdefiniowania zakresu usługi powszechnej, a po drugie, stworzenia mechanizmu rekompensaty, który działa w czasie rzeczywistym, a nie dopiero po kilku latach – zaznacza Chołodecki.
Przekonuje, że państwo powinno w sposób znacznie bardziej precyzyjny określić, co dziś rzeczywiście stanowi rdzeń usługi powszechnej i jakie usługi Poczta Polska powinna zapewniać obywatelom w ramach tego obowiązku. – Bez takiego doprecyzowania bardzo trudno budować racjonalny model finansowania i restrukturyzacji operatora wyznaczonego – stwierdza Chołodecki.
Czytaj więcej
Krok po kroku polskie firmy branży kolejowej staja się coraz mocniejsze na kolejowym rynku, zdobywając klientów jakością produktu i obsługi.
Do analizy zakresu obowiązków operatora wyznaczonego nawołuje także prof. UEP. – Obecny model – przy spadających wolumenach tradycyjnych usług – generuje wysokie koszty stałe, które nie są w pełni kompensowane. Selektywne zawężenie obowiązków (np. poprzez większą elastyczność w częstotliwości doręczeń lub zakresie geograficznym niektórych usług) mogłoby istotnie odciążyć rachunek ekonomiczny spółki. Bez zmian w tych obszarach restrukturyzacja może mieć charakter jedynie doraźny, a nie systemowy – ostrzega Kawa.
