Pracownicy i klienci to najlepsi doradcy od optymalizacji

Kryzys zmusza firmy do zmian, a udana optymalizacja procesów i zwinne zarządzanie staje się celem wielu przedsiębiorstw.

Publikacja: 25.05.2023 07:24

Pracownicy i klienci to najlepsi doradcy od optymalizacji

Foto: Fresh Logistics

Po miesiącach spadków, konsumpcja w Europie wzrosła dopiero w kwietniu, więc gospodarka toczy się na zwolnionych obrotach. W pierwszym kwartale unijny PKB wzrósł o 0,3 proc., gdy Polski zmalał o 0,2 proc. rok do roku. – Kryzysy nie sprzyjają optymistycznemu patrzeniu w przyszłość. Branża od dłuższego czasu zmaga się również z zatorami płatniczymi swoich klientów, którzy wykorzystują bardzo często swoją pozycję w relacjach z dużo mniejszymi dostawcami i dużą konkurencją panującą na rynku TSL – wskazuje dyrektor zarządzający Supply Chain & Logistics Network Expert Grzegorz Lichocik. 

Niepewność przeważa i firmy z różnych branż, w tym koncerny logistyczne, tną koszty. Redukcję zatrudnienia ogłosiły takie giganty jak Amazon, Flexport, C.H.Robinson i DSV, a ostatnio XPO zapowiedział, że zmniejszy koszty wynagrodzeń o 50 mln euro. – Problemem nie jest obecna nieprzewidywalna sytuacja rynkowa, lecz nieodpowiednia reakcja menedżerów na tę sytuację. Czekanie na lepsze czasy jest w mojej opinii rozwiązaniem, które prędzej doprowadzi do upadłości niż wzrostu rentowności firmy – uważa prezes Smart Project Radosław Śliwka. 

Czytaj więcej

Pierwszy krok do budowy głębokowodnego terminala w Świnoujściu

Uważa, że zarządzający nie powinni zwlekać z inwestycjami. – Przedsiębiorcy, którzy odwlekają w czasie decyzje o rozwoju wskazują wysokie stopy procentowe, rosnące koszty pracy i ceny surowców oraz w przypadku branży TSL mniejszą liczbę zleceń transportowych. Z jednej strony mają rację, ale z drugiej akceptują nieefektywności i przerost administracji, które narastały w czasach ciągłych wzrostów sprzedaży – ostrzega prezes Smart Project.

Jego zdaniem pierwszym krokiem do wyjścia z tej sytuacji jest analiza procesów i struktury pod kątem marnotrawstwa oraz wszelkiej biurokracji, która w sytuacji nagłej zmiany rynkowej uniemożliwi elastyczną i rentowną reakcję. 

Doskonalenie na co dzień

Taką drogę wybrał Fresh Logistics, który „odchudzanie” procesów i organizacji zinstytucjonalizował, tworząc dział Integracji Procesów Biznesowych. – Eliminujemy marnotrawstwa, czyli czynności, które nie przynoszą wartości dla klienta. Książkowym przykładem marnotrawstwa są zapasy, które są niczym innym jak zamrożoną gotówką. To koszt w postaci miejsca, ludzi, towaru, który się starzeje lub jest nieoptymalnie wykorzystywany. W naszych procesach i operacjach szukamy działań, które można robić lepiej: nie koniecznie szybciej, ale efektywniej. Szukamy takich miejsc na podstawie własnych obserwacji i analiz oraz na podstawie głosu klienta. Patrząc na nasz biznes przejrzeliśmy procesy i wytypowaliśmy miejsca do doskonalenia. Wprowadziliśmy usprawnienia systemowe i nowinki techniczne, które przekładają się na lepszą jakość usług – opisuje dyrektor ds. Integracji Procesów Biznesowych we Fresh Logistics Polska Maja Kierzek-Piotrowska. 

Czytaj więcej

Za nieco ponad rok przewoźnicy zarejestrują tylko naczepy z certyfikatem emisyjności

Innym źródłem inspiracji do działań optymalizacyjnych jest bycie w Gemba czyli pójście do procesu, obserwowanie go w poszukiwaniu tak zwanych MUDA czyli marnotrawstw. – Eliminacja błędów lub czynności zbędnych to dobre pole do działań. Co tydzień jestem w jednym z naszych oddziałów, mamy ustalone jakie elementy powinniśmy zobaczyć i na co zwrócić uwagę. To plan naszego doskonalenia i fantastyczne narzędzie inspirujące zespoły dzięki bezpośredniej rozmowie z członkami grupy. Wspólnie namierzamy problem, weryfikujemy proces i dochodzimy do konkluzji. – podkreśla Kierzek-Piotrowska.  

Przykładem działań doskonalących jest projekt usprawnienia załadunków w magazynach. – Z uwagi na zwiększone wolumeny wydłużały się czasy przeładunków co prowadziło do opóźnień w realizacji dostaw, a pamiętajmy, że odbiorcy mają krótkie okna awizacyjne na przyjęcie samochodu. Po analizie okazało się, że konieczna jest zwiększenie atencji w zakresie równomiernego rozłożenia wolumenu na załadunkach.  Stworzyliśmy aplikację MyPlan, która pozwoliła na efektywniejsze planowanie załadunków. W rezultacie wzrosła terminowość wyjazdów i dostaw. Wprowadziliśmy także lepsze zarządzanie odbiorami u klientów. Po weryfikacji poprawiliśmy z pomocą działu IT przepływ informacji dla klienta i zarządzanie odbioramiprzesyłek, podając z wyprzedzeniem informacje o planowanych wyjazdach. W rezultacie terminowość znacznie poprawiła się i cały czas utrzymuje się na bardzo wysokim poziomie. Jest to świetny przykład synergii działań optymalizacyjnych wewnątrz firmy oraz działań wspólnie z klientem – wskazuje dyrektorka. 

Krok po kroku

Fresh Logistics przeprowadza 40-50 optymalizacji rocznie, w które włączona jest cała załoga: sprzedaż, magazyny, dział obsługi klienta i dział transportu. – Jeśli organizacja ma płaską strukturę, skupi się na 2-3 projektach w roku. U nas mamy kilka pionów, oddziałów, łącznie ponad 700 osób, zatem nawet jeśli w jednym dziale projekt się skończy, to w innym zaczyna. Średnio mamy około 5-6 uruchomionych projektów w jednym czasie – wylicza Kierzek-Piotrowska. 

Przyznaje, że skala skomplikowania projektu zależy od etapu rozwoju organizacji. – Jeśli dana firma ma małe doświadczenie w stosowaniu optymalizacji, powinna skupić się na małych krokach, których efekty finansowe nie będą od razu spektakularne. Na tym etapie ważny jest cel edukacyjny, zachęcanie do eksperymentów. W dojrzałej organizacji stawiamy cele związane z korzyściami finansowymi, roboczogodzinami lub liczbą projektów wykonanych – wymienia przedstawicielka Fresh Logistics. 

Czytaj więcej

Po dekadzie procesowania BAG zwraca nadpłacony maut za ostatnie lata

Także prezes firmy doradczej Smart Project uważa, że kluczowe jest zaangażowanie pracowników w zmianę. – Mają oni najczęściej świetne pomysły na usprawnienia, a będąc odpowiednio pokierowani i włączeni w optymalizację chętnie przejmują odpowiedzialność za jej wdrożenie. Nasze doświadczenia z setek przeprowadzonych projektów wskazują, że takie działania przynoszą zwykle ok 20-30% wzrostu wydajności i zwracają się z oszczędności w 3-6 miesięcy – podlicza Śliwka.

Kierzek-Piotrowska dodaje, że inicjatywy zmian wywodzą się także z dialogu z klientami. – Sami dostrzegają korzyści i np. po warsztatach poświęconych komunikacji podczas realizacji dostaw, ulepszyliśmy proces biorąc pod uwagę  oczekiwania nadawcy i odbiorcy, poprawiając jakość i terminowość oraz komunikację z klientem – kończy przedstawicielka Fresh Logistics. 

Komentarz partnera wydania

Fresh Logistics

Maja Kierzek-Piotrowska

Dyrektor ds. Integracji Procesów Biznesowych we Fresh Logistics Polska 

Podstawą wdrażania Lean Management jest przede wszystkim wsłuchanie się w głos klienta. Jest to kluczowe do analizy procesów w firmie i określenia co jest dla klienta wartością usługi, za którą płaci, a co jest marnotrawstwem w procesie, które nie stanowi dla niego żadnej wartości. We Fresh Logistics szukamy takich etapów procesów i działań, które można wyeliminować lub zoptymalizować, tak aby skupić się nad tworzeniem w procesie wartości dodanej dla naszych kontrahentów. 

Budowanie silnej kultury Lean jest procesem długofalowym i wieloetapowym. Każda zmiana jest początkowo trudna i może spotkać się z oporem ze strony pracowników czy partnerów biznesowych. W dłuższej perspektywie narzędzia lean pomagają łatwiej i efektywniej pracować. Dlatego Fresh Logistics Polska już od lat realizuje program doskonalenia biznesu Better Every Day, oparty na filozofii Lean Management.

Kluczową kwestią przy tworzeniu strategii optymalizacyjnych jest zaangażowanie wszystkich podmiotów biorących udział w procesie. Lean to identyfikacja i eliminacja marnotrawstw tj. elementów, które przeszkadzają w pracy lub powodują, że jest wykonywana nieefektywnie, a faworyzowanie tych, które tę pracę ułatwiają. Natomiast aby proces można było zoptymalizować, w pierwszym kroku musi on być opomiarowany oraz ustandaryzowany.

Celem Fresh Logistics nie jest przyspieszanie czynności procesów głównych, ale eliminacja czynników, które zaburzają te procesy. Czyli nie chodzi o to, aby pracownik np. podczas kompletacji palety kładł towar na paletę szybciej czy szybciej klikał skanerem. Ważne jest natomiast, aby pracownik miał towar do kompletacji, drukarkę do etykiet oraz folię do zabezpieczenia palety w bliskim zasięgu, a także prosty i ergonomiczny system, za pomocą którego odnotowuje wykonywane czynności. Jeśli w danym zespole eliminowane są czynności zbędne, zachęca się pracowników, aby zyskany czas poświęcili na szukanie kolejnych elementów do poprawy.

Produkty i Usługi
Nowy Jork stawia na… automaty paczkowe
Materiał Promocyjny
Tajniki oszczędnościowych obligacji skarbowych. Możliwości na różne potrzeby
Produkty i Usługi
W tym roku ruszą kurierskie przesyłki do Anglii
Produkty i Usługi
Logistyka e-commerce rośnie trzy razy szybciej niż rynek kontraktowy
Produkty i Usługi
Poczta Polska powalczy o drobnicowe przesyłki
Materiał Promocyjny
Naukowa Fundacja Polpharmy ogłasza start XXIII edycji Konkursu o Grant Fundacji
Produkty i Usługi
Internetowe sklepy podbijają nowe rynki, ale rosną zwroty