MATERIAŁ POWSTAŁ WE WSPÓŁPRACY Z OMEGĄ PILZNO

Jak wojna wpłynęła na funkcjonowanie firmy?

Grzegorz Borowicz:

Na ten moment na szczęście nie odczuwamy jej wpływu na usługi transportowe. Nie obsługiwaliśmy Rosji i krajów wschodnich, nasze samochody od początku istnienia firmy jeździły do Europy Zachodniej, po Hiszpanię, oraz na południe, po Turcję. Wojna jednak spowodowała zawirowania na rynku paliw. To bardzo trudny temat, ponieważ podpisane kontrakty musimy realizować, zapisane były w nich stałe ceny i korekty paliwowe, ale przewidziana formuła nie pokrywała rosnących kosztów paliwa. 

Czytaj więcej

Ponadnormatywni na sterowaniu ręcznym

Dlaczego korekty paliwowe nie zadziałały?

W dwa tygodnie cena oleju napędowego skoczyła o 100 proc. Tankujemy codziennie, a zwrot tej inwestycji, czyli opłata za usługę, następuje po trzech miesiącach – przy takiej dynamice wzrostów cen stawki kontraktowe były nie do utrzymania. Trzeba pamiętać, że stosowane na rynku korekty paliwowe działają z trzymiesięcznym opóźnieniem, a w sytuacji, kiedy cena rośnie tak gwałtownie, nie ma takiej firmy, która byłaby w stanie wytrzymać takie obciążenie.

Doszło do zerwania kontaktów?

Współpraca i dialog z klientami były podstawą do wypracowania rozwiązania w tej sytuacji. Taka strategia nam się sprawdza. Podczas cenowej zawieruchy z lutego i marca nie stawialiśmy klientów pod ścianą, negocjowaliśmy z nimi. Pokazywaliśmy im otwarte księgi i klienci podchodzili

ze zrozumieniem do tej sytuacji. Równocześnie w tym czasie szukaliśmy optymalizacji po naszej stronie, analizując dane w obszarze kosztów. Naszym priorytetem było utrzymać najwyższy poziom serwisu i ciągłość współpracy z naszymi Partnerami. Poza tym dla klienta barometrem jest rynek, widzieli, jak stawki wzrosły na giełdach transportowych.

Jak organizacyjnie firma podołała nawałowi negocjacji?

Powołaliśmy sztab kryzysowy, który miał codziennie odprawy. Monitorowaliśmy sytuację. Dział obsługi klienta stanął na wysokości zadania. Naszym klientom również dziękujemy za postawę. W ostatnich latach w logistyce sytuacje kryzysowe stają się normą. Niedawno mieliśmy pandemię i zatrzymanie transportu na granicach. Wtedy też nie było łatwo, stanęło nam trzy czwarte floty. Sztab działał półtora miesiąca i pozwolił na dopracowanie wszystkich mechanizmów. 

Czytaj więcej

Poczta Polska realizuje wartą 300 mln zł inwestycję w sieć automatów paczkowych

Jakie są te mechanizmy?

Jeśli chodzi o korektę paliwową, liczymy ją w cyklach tygodniowych, a nie miesięcznych. Szybko wprowadzamy zmiany współczynnika inflacji i cyklicznie naliczamy korekty frachtów. Nie ma też mowy o budżetowaniu rocznym, przeszliśmy na miesięczne.

To chyba w samą porę, bo inflacja nie zwalnia…

W tym wszystkim pozytywne jest to, że procesowo i wewnętrznie przygotowaliśmy się do nagłych zmian kosztowych. Wykonaną pracę traktujemy jak wyzwanie i przygotowanie na trudne czasy. Uzgodniliśmy z klientami mechanizmy zabezpieczające nas przed nagłymi zmianami kosztów. To się przyda, bo inflacja będzie rosła. Ważne, aby umieć obliczyć wskaźniki i oprzeć się na liczbach.

Takie wdrożenie systemów to wielka robota, nie pociągnęła dezorganizacji pracy firmy?

Musieliśmy połączyć kilka dostępnych na rynku systemów: od telematyki po system analityczny. Dzięki temu doszliśmy do głębokiej analityki, która agreguje i przetwarza dane, potrafi pokazać statystyki i trendy oraz modelowanie. Mamy własny dział analiz operacyjnych, z którego spływają codzienne raporty.

Skoro to pańska działka, ile trwało wdrożenie?

Wdrożenie trwało dziewięć miesięcy. Program uruchomiliśmy, mając dwóch analityków oraz wspierającą firmę zewnętrzną. Dużym problemem jest znaleźć na rynku odpowiednich ludzi.

Nowe narzędzia sprawdzają się?

Wdrożone narzędzia bardzo pomogły nam reagować na kryzys energetyczny, jaki wywołała wojna w Ukrainie. Mamy dane i co za tym idzie, bieżące raporty. To łączy się ze zwinnością działania, czego wyrazem są miesięczne budżety. Bez szybkiego dostępu do danych nie moglibyśmy ich wdrożyć. Mając ścisłe dane np. o tankowaniach naszej floty, już następnego dnia możemy przykładowo szybko wskazać, gdzie taniej zatankować.

Czytaj więcej

Sankcyjne rozdwojenie jaźni Unii Europejskiej

Przydały się w przygotowaniu raportu ESG?

Obliczenie śladu węglowego dało nam bardzo wiele i pokazało, na jakich obszarach musimy się skupić w pierwszej kolejności, aby ograniczyć emisje gazów cieplarnianych. Zredukowaliśmy puste przebiegi, szkolimy kierowców z ekonomicznej jazdy i pomagamy im eliminować nawyki zwiększające spalanie paliwa. Analizujemy dane z narzędzi telematycznych i wyciągamy z nich wnioski. Co roku zwiększamy także udział transportu intermodalnego. Przykładem może być realizacja intermodalnych połączeń kolejowych z Hiszpanii do Polski, Francji, Belgii czy Niemiec.

Wracając jeszcze do wojny: czy firma straciła wielu kierowców?

Przed konfliktem 5 proc. naszych kierowców było z zagranicy, głównie z Ukrainy. Kilku z nich wróciło bronić ojczyzny, ale szybko udało się uzupełnić wakaty. Rynek jako całość stracił mnóstwo kierowców i zmienił się. Wcześniej był duży ruch i szybko następowała konwersja podań na kierowców. Po wybuchu wojny ten proces zamarł i dopiero teraz się odbudowuje. Ale gorszym problemem są ceny paliw, a szczególnie LNG. Cena kilograma skroplonego gazu ziemnego to 16–17 zł, przy zużyciu podobnym do ON i tu jest problem.

Czy firma z kontraktów przechodzi na rynek bieżący?

Absolutnie nie. Na rynek spotowy nie można się szybko przenieść i nie chcemy tego robić. Kontrakty długoterminowe dają stabilizację, natomiast rynek bieżący zapewnia redukcję pustych przebiegów. Zobaczyliśmy, że klienci rozumieją zmiany rynkowe, i zapewniamy marżowość kontraktów w inny sposób: stosujemy szybciej działające korekty paliwowe oraz współczynniki korygujące ceny frachtów. Umacniamy się na rynku klienta bezpośredniego.

Czytaj więcej

Eurowag kupił Inelo i tworzy cyfrowego giganta obsługi transportu drogowego

Który wymaga systemu nadzoru nad ładunkiem oraz wielu dodatkowych usług. Firma je świadczy?

Oczywiście klient musi mieć informacje o swoim towarze w czasie rzeczywistym. Do tego dążymy we wszystkich obszarach w ramach transportu, logistyki kontraktowej, morskiej czy agencji celnej. Liczy się kompleksowa usługa.

Zdecydowanie chcemy rozwijać logistykę magazynową. Widzimy wzmożony ruch w poszukiwaniu przez firmy produkcyjne powierzchni magazynowych. W Polsce mamy rekordowo niską ilość pustostanów w magazynowych. Firmy robią zapasy towarów, aby zabezpieczyć sobie cenę surowców, półfabrykatów lub części. Zauważamy zmianę podejścia w firmach produkcyjnych z Just-In-Time na Just-In-Case.

Jako operator logistyczny planujemy obiekty magazynowe na terenie całego kraju, co również pozwoli nam wejść w usługę przewozów częściowych. Nasze magazyny na Podkarpaciu, Śląsku i w Gdańsku to w przeważającej części magazyny typu multiuser. Jednak w ramach naszej strategii będziemy otwierać kolejne obiekty, zaprojektowane na potrzeby konkretnych klientów.

Dlaczego zmieniliście identyfikację wizualną firmy?

Odświeżony logotyp OMEGI Pilzno pokazuje drogę, którą przebyliśmy, oraz strategiczne zadania przed nami. Nasze kolory oraz charakterystyczna „strzała” są dobrze rozpoznawalne w branży, dlatego wprowadzona zmiana nie ma radykalnego charakteru.

Przez 30 lat rozwoju OMEGA Pilzno urosła do rangi jednego z wiodących operatorów logistycznych w kraju, dla którego pracuje ponad 1000 osób. Firma dysponuje flotą 700 pojazdów ciężarowych, posiada 6 magazynów (160 tys. mkw. powierzchni), agencję celną oraz dział spedycji morskiej. Dzięki szerokiej gamie usług może oferować kompleksową obsługę logistyczną w zasadzie na każdym etapie łańcucha dostaw.

Poza logotypem głównej spółki zaprezentowaliśmy także identyfikację wizualną dwóch submarek: OMEGA Pilzno Food Logistics, która zajmuje się obsługą klientów z branży spożywczej, oraz OMEGA Pilzno Rental, która świadczy usługi wynajmu ciągników siodłowych i naczep.

—rozmawiał Robert Przybylski